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设计助手——关于Balsamiq Mockups

朱建军 — Fri, 20 Nov 2009 08:55:00 +0800

推荐一款实用、方面的界面设计工具（Balsamiq Mockups），对于大多数产品设计相关人员来说已经够用。

郭公病

朱建军 — Mon, 31 Aug 2009 15:04:00 +0800

昔齊桓公出，見一故墟而問之。或對曰：「郭氏之墟也。」復問：「郭氏曷為墟？」曰：「善善而惡惡焉。」桓公曰:「善善惡惡乃所以為存，而反為墟，何也？」曰：「善善而不能用，惡惡而不能去。彼善人知其貴己而不用，則怨之；惡人見其賤己而不好，則仇之。夫與善人為怨，惡人為仇，欲毋亡得乎？」 ——桓谭《新论》症状：善善而不能用，恶恶而不能去诊断：郭公病处理：知行合一，贵在平实其他：德鲁克医生说过：“一个管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。”，善善可以是指某个人，也可以指人的某个方面（善长处而不能用，恶短处而不能避，前者有其重要）。当下大家狂学西方管理经典，孰不知，古典尤其是先贤中有那个多的东西可供人体会……ps 另外一个版本，直言“君亦一郭氏也”还是比较厉害的，不愧是管仲：昔者，齐桓公出游于野，见亡国故城郭氏之墟。问于野人曰：“是为何墟？”

出售价值，创造盈利——ERP从业者共勉读高德拉特《仍然不足够》

朱建军 — Wed, 26 Aug 2009 13:00:00 +0800

我也是从事企业管理软件（或者是说系统吧）的设计和实施的，整本书看下来，颇有共鸣之处。　　【基点：盈利为王】　　之前我们也是做一系列的价值分析，主要还是和书内所说的ERP系统可以“提高公司运作的透明度”、“缩短XX报表所需时间”、“简化很多人工操作”等等，但是，没有一种强烈的意识，转化成“ERP给公司带来了盈利”。这个是基调。　　结合书中的一些描述，我们也可以从一些角度去试图阐述ERP产生的效益和盈利：“加快应收款回收，联合采购降低物料成本，降低库存带来的现金流，缺货减少带来的销售提高等等”，实际当中，还需我们去细细盘点其他的收益渠道。这样，才能真正践行“出售价值”。　　【关于ERP系统开发和实施的一些】　　1.中小公司虽然“中小”，但是销售周期和带来的利润相比较而言小。其中，很重要的原因是：公司越大，从ERP中得到的效益就越多，反之亦成立；　　2.精简和复杂，是一对矛盾。满足客户需求，需要系统复杂化；提高服务管理，需要将软件简化。如果我们抓住了问题的关键，就能做到该复杂的地方复杂（带来

大道至简，知易行难

朱建军 — Wed, 22 Jul 2009 15:17:00 +0800

元和中，白居易出守兹郡，因入山礼谒，乃问师曰：“禅师住处甚危险？”师曰：“太守危险尤甚”曰：“弟子位镇江山，何险之有？”师曰：“薪火相交识性不停，得非险乎？”又问：“如何是佛法大意？”师曰：“诸恶莫作，众善奉行。”白曰：“三岁孩儿也解恁么道。”师曰：“三岁孩儿虽道得，八十老人行不得。” 白遂作礼。 --《景德传灯录》卷四·鸟窠道林

把“根”找到——有效性（外一则：一个人不可能煮沸整个海洋）

朱建军 — Fri, 17 Jul 2009 18:29:00 +0800

读了《麦肯锡方法》之后，很有收获。从工作的有效性和自身的学习方面，来聊聊收获吧。附上读书笔记的思维导图

SAP中关于联产品和副产品的处理

朱建军 — Thu, 16 Jul 2009 10:25:00 +0800

SAP中关于联产品和副产品的处理

我们如何踏准行业增长波——王文京

朱建军 — Wed, 01 Jul 2009 14:28:00 +0800

本文原载于哈佛《商业评论》中文杂志2008年7月刊

用友从创办至今整整20个年头，其间的发展可以用从“一间房”到“一幢楼”再到“一个园”形象地概括。1988年从中关村一间租来的8平方米小屋起步，到1997年用友大厦落成，再到2007年迁入用友软件园，用友每十年登上一个新台阶，实现了跨越式的发展。
我们取得这些成绩的关键，在于抓住了中国经济和市场发展带来的一波又一波的增长浪潮，在对老业务持续深耕的同时，不断培育出适合市场情况的新业务。
踏准行业增长波
用友的发展过程有一个重要的特点：新业务兴起之后，老业务仍在不断增长。这既是用友所在行业和市场的特点所致，也是用友的战略布局使然。
行业增长波的驱动力企业对IT的需求主要取决于三个因素：企业的发展阶段、信息技术（IT）本身的进步以及管理理念的发展。企业对管理软件的需求与它的发展阶段是相对应的。最初，企业通常只在一两个核心或基础部门，例如财务或制造部门应用IT，然后逐步扩展到多个部门和整个企业，最终发展到价值链的上下游。技术发展也会推动企业IT更新换代。例如，操作系统从

电话订货员的时间管理

朱建军 — Tue, 30 Jun 2009 14:26:00 +0800

http://cio.zdnet.com.cn/cio/2008/0122/716085.shtml
ZDNet CIO频道更新时间：2008-01-22 作者：黄谷来源：本文关键词：时间管理管理顾问管理技能时间分配电话呼叫

　　自测：你的时间管理能力如何？
　　请根据自己的实际情况，在每道题之后选择“是”、“否”或“说不清”，评分标准及结果分析见本文末尾。
　　1、你养成了为第二天要做的事做出事先安排的习惯。
　　2、每天上班后的第一件事是将全天工作排出一个顺序。
　　3、你经常拒绝参加对你来说没有必要出席的会议。
　　4、对不想接听的朋友电话，你不能耐着性子听他说下去。
　　5、对于可能打乱你一天时间安排的人，你坚决说“不”。
　　6、你做任何事情都习惯于为自己设定时间限制。
　　7、你习惯于一次性地处理大部分的文书工作。
　　8、你不但珍惜自己的时间，也非常珍惜别人的时间。
　　9、你如果为自己制订了时间计划，你总是能坚

TOC和常识管理读高德拉特《关键链》

朱建军 — Tue, 30 Jun 2009 13:26:00 +0800

    也许是我孤陋寡闻，在学习了一系列的管理理论以后，第一次从高德拉特这里找到了很多共鸣。什么共鸣呢，常识管理。只有成为常识，才能真正浸润组织的骨髓，并能切实执行。常识包括，大家都知道的事情，通过大家都知道的事情所所推导出的事情，或者很容易学会的东西（如德鲁克所说的，有效的管理者所需是可以学会的）。太深邃的内容和理论，当然不排除在有些时候也会有效果，但是大部分情况下，并不是这样。
    ——既然是常识，就把自己逼到角落吧，为什么不去做呢？
   高德拉特TOC在整理了关于经营/生产/项目管理等等方面的应用时，都归结到一些常识，就是存在制约（而且的个别的核心制约）。怎么做，遵循聚焦5步骤，找出、挖尽、迁就、松绑和回头（Identify/Exploit/Subordinate/Elevate/Go-back）进行吧，集中焦点，持续改善。
    本次，关键链讲到了项目管理，讲到了项目中一些问题，的确也是目前的痛处：成本超出预算，时间超出期限，经常牺牲设计內容。我们同时也的确存在于成本世界(Cost World)和有效产出世界(Throughp

关于工作的并行和聚焦

朱建军 — Tue, 30 Jun 2009 12:42:00 +0800

    有一则在管理界和顾问界比较流行的故事：
[美国一家钢铁公司的总经理常常遇到很多时间管理上的问题，比如，为什么公司总是这么忙，做事情效率总是这么低，等等。他非常想让人帮助他分析和解决时间管理的瓶颈问题，于是就找了一个管理顾问。这个管理顾问花了一段时间，天天观察这家公司的做事方法，最后给总经理提出了三条建议，并说：“你可以先不付给我钱，你先根据我这三条建议做一段时间后，如果有成效，你再来决定给我多少酬金。如果没有成效，你可以一分不给。”两个月以后，这个管理顾问收到了一张两万五千美元的支票。实践证明这三条建议是非常有成效的。这三条建议其实非常简单，第一、把每天要做的事列一份清单；第二、确定优先顺序，从最重要的事情做起；第三、每天都这么做。]
    关于工作的并行和聚焦，是经常容易犯迷糊的事情。要提高工作效率或者所提高自身水平，必须得有并行处理工作的能力（这是宏观的要求）。如何达到这个宏观要求，很多情况下会造成每件事情都已经开始了，但是每件事情都没有结果的结局，这就是没有聚焦的后果。聚焦，应该是方法层面的问题，是相对微观的概念。
    对于

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设计助手——关于Balsamiq Mockups

郭公病

出售价值，创造盈利——ERP从业者共勉 读高德拉特《仍然不足够》

大道至简，知易行难

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